La dernière des 3 étapes de la GPEC : bâtir un plan d'ajustement des ressources

Identifier les écarts
Cette dernière étape de la GPEC présente de fait le plus gros de la valeur ajoutée en informations nouvelles. Quels seront les emplois qui vont perdurer, mais avec des variations de volume plus ou moins importantes, ceux qui vont disparaître, ceux qui vont se transformer qualitativement de manière radicale ou encore, les nouveaux emplois ? Où sont les réserves de compétences pour les métiers en croissance compte tenu des limites de recrutement ? Etc.

Le raisonnement métier par métier, famille par famille, est dans certains cas traité par des tableaux d’analyse prévisionnelle permettant de globaliser, de lire en transversal les évolutions.

C’est sur le terrain du qualitatif que le gros travail reste à faire, un travail à forte valeur ajoutée que la fonction RH peut et doit initier. Dans le cadre des hypothèses formulées, il reste à décliner et anticiper les conséquences des projections d’effectifs sur les contenus d’emplois, et sur un mode qualitatif cette fois.

Elaborer une politique de réduction des écarts
A ce point de la démarche, toutes les étapes précédentes étant supposées menées, suit alors la liste des moyens d’actions relevant de tous les domaines de la GRH qui, grâce à la GPEC, seraient mis en œuvre de manière plus efficace, plus cohérente avec la stratégie pour « réduire les écarts » :
•             le recrutement,
•             la mobilité et la gestion des carrières,
•             la formation,
•             les plans sociaux, ...

Cette phase existe encore trop souvent dans le monde du virtuel. Dans le monde réel, les pratiques montrent que c’est beaucoup moins simple. Dans les entreprises, il n’y a jamais un moment unique et privilégié pour élaborer les politiques d’ajustement entre les besoins et les ressources.

Le processus est continu du fait des négociations annuelles obligatoires et des rendez-vous réglementaires sur la formation par exemple, du fait des échéances de renégociation d’autres accords sociaux selon leurs rythmes propres, du fait d’évènements d’importance (restructurations, fusions…). C’est donc en permanence que les responsables RH, les managers et les dirigeants sont soumis à l’exigence de cohérence et d’optimisation des moyens d’adaptation des ressources à des besoins.

C’est bien là que se confirme l’intérêt des «observatoires des métiers». Conçus sur un mode paritaire, on peut n’y voir que des contreparties formelles d’accords et une manière de donner des gages de bonne volonté en faveur de la concertation. Intégrées à la définition des politiques, à la recherche d’optimisation des moyens d’adaptation en continu, ces instances sont un bon moyen de faire vivre la démarche de prévention au-delà des moments privilégiés d’analyse et d’anticipation.