Vous en avez peut-être fait l’expérience, le télétravail ne se résume pas à mettre les gens à distance avec un ordinateur et une connexion wifi (qui n’en restent pas moins nécessaires). Fidèle à l’adage « ce qui se conçoit bien s’énonce clairement », voici quelques rappels de base pour organiser chez soi un télétravail efficace, travailler en équipe distante ou encore manager des télétravailleurs.

Aménager son espace de travail
Travailler à distance, ce n’est pas travailler de n’importe où chez soi. Il faut se mettre dans des conditions favorables, idéalement un endroit calme et dédié : un bureau à part entière, un bureau dans votre chambre, une chaise et une table dans votre salon, etc. Pensez aux bonnes pratiques ergonomiques (acquises au bureau) concernant l’aménagement physique de votre poste de travail (postures de travail, positionnement des écrans, etc.) afin d’éviter l’apparition de troubles musculosquelettiques.
 
Se fixer des horaires de travail
En télétravail, on ne travaille pas moins, on ne travaille pas plus. On commence à l’heure, on fait ses pauses aux mêmes heures, on termine à la même heure. L’idéal est donc de conserver la même amplitude qu’en présentiel, ne pas sacrifier les pauses et encore moins la pause déjeuner. En somme, veillez à conserver de bonnes pratiques de déconnexion afin de préserver les temps de repos et de concilier au mieux la vie personnelle et la vie professionnelle.
 
S’organiser avec sa famille
Télétravailler seul chez soi est une chose. Télétravailler lorsqu’il y a du monde en est une autre. Il peut être utile d’élaborer des règles, surtout si le conjoint télétravaille également et/ou si les enfants sont là. Il s’agit bien sûr de règles de bon sens telles que : pas d’accès intempestifs à la pièce de télétravail, respect de la tranquillité de chacun, temps de repas et de pause définis pour tous, etc.

A cadre différent, activités différentes : définir la « feuille de route » du télétravailleur
Analysez les tâches qui sont faisables à distance et le temps qu’elles prendront, hiérarchisez les priorités. Inventez, si besoin, de nouvelles missions :  profitez de cette période pour travailler des dossiers de fonds, faire des analyses, du benchmark ou anticipez les projets à relancer quand l’activité aura repris complètement.
 
Créer des rituels, des temps de communication dédiés
Créez des rituels, qui permettent de rythmer la journée/ la semaine de travail en maintenant le lien avec votre équipe. Cela peut être un point matinal à une heure fixe, ou plusieurs contacts dans la semaine. Favorisez les appels téléphoniques, si possible en mode visioconférence, pour humaniser la communication et éviter certains malentendus qui pourraient intervenir par écrit. On peut aussi sur un mode plus « ludique » organiser des pauses "machine à café" virtuelles, s’envoyer des photos de nos bureaux virtuels, etc.
 
S'interroger sur ce qui fonctionne ou pas
Quels enseignements tirer des premiers temps ? Qu’est-ce qui fonctionne bien, qu’est-ce qui est à améliorer ou changer ? Les audioconférences sont-elles efficaces, avec des ordres du jour, des relevés de décisions ? Que penser de l’utilisation des dispositifs de visioconférence ? Sortez du cadre, testez de nouvelles pratiques.
 
Laisser de la place pour l'expression émotionnelle individuelle
Entendez les difficultés, laissez de l'espace pour s'écouter les uns les autres, bref ne parlez pas que « reporting et activités ».
 
Prendre soin de vous
Collaborateur comme manager, tous sont des maillons essentiels de la chaine organisationnelle. Pour durer, il faut que vous fassiez attention à vous : soyez prudents et ménagez vos forces.

Bon télétravail à tous !

La validité prédictive de l’entretien demeurant très faible, la seule conviction dont disposera le recruteur au terme de l’entretien est que le candidat était bon ou non… en entretien.

C’est précisément pour améliorer la qualité de la sélection (et donc la validité prédictive) que les centres d’évaluation ont pris ces dernières années une place plus importante dans les processus de détection et de sélection, notamment pour les fonctions-clés de l’entreprise.

Ces dispositifs vont soumettre les candidats à une série d’épreuves visant à évaluer leurs compétences au regard d’un référentiel préalablement établi. Les centres d’évaluation comportent à la fois des exercices de simulation et des tests psychotechniques. Les épreuves sont complétées par des entretiens, plus ou moins segmentés, qui permettent de valider les résultats des mises en situations et tests tout en détectant des éléments de motivation.
 
De la sélection au développement
Initialement conçus pour la sélection, les centres d’évaluation ont progressivement évolué pour aller sur le champ du développement. On observe ainsi ces deux utilisations distinctes : sélection et développement.

La sélection interne ou détection de potentiel
Lors de la sélection interne, le recours au centre d’évaluation vise à sécuriser le pronostic pour des postes à fort enjeu où une erreur de casting pourrait avoir des conséquences importantes pour l’entreprise : ce candidat a-t-il bien le profil requis pour le poste à pourvoir ? Sera-t-il « apte » ou non ?

La détection de potentiel constitue une variante du dispositif de sélection : les candidats sont alors choisis, non plus pour une affectation sur un poste précis, mais en vue de l’affectation dans un vivier, dans une logique de constitution d’une « réserve de ressources ».

Le développement professionnel
L’objectif ici n’est pas d’évaluer les aptitudes à tenir une fonction particulière ou de constituer un vivier, mais de rechercher des évolutions à proposer à des salariés. Il s’agit d’aider à l’orientation professionnelle, à la gestion de carrière et à l’élaboration d’un plan de formation individualisé.

Le dispositif vise alors à identifier des compétences dans une optique de développement des savoirs et des savoir-faire avec des réponses de type formation mais aussi préparation à d’autres modes de travail (conduite de projets, participation à des groupes d’échanges de pratiques, etc.).

A l'issue d'un « centre de développement », le candidat n’est plus réduit à un positionnement binaire « apte ou non », il lui sera dans tous les cas proposé un « plan de développement », plus ou moins long, plus ou moins coûteux.
 
Une qualité de pronostic qui a un coût et qui ne se substitue pas à la décision finale
L’intérêt principal du centre d’évaluation tient à la qualité de son pronostic. Les praticiens s’accordent à reconnaître qu’aucun des autres moyens de sélection habituels pris individuellement (entretiens, tests d’aptitudes intellectuelles…) n’apporte une fiabilité aussi élevé.

Cette qualité s’accompagne d’un coût non négligeable, mais, si le processus de sélection s’applique à des fonctions-clés, le coût direct sera peu de chose au regard des conséquences qu’entraînerait une erreur de casting…

Si ces dispositifs d’évaluation constituent une aide précieuse à la décision, ils ne peuvent pourtant se substituer à l’arbitrage final et au pari sur l’avenir que cela implique.

Les très « bons » candidats, comme les très « mauvais » candidats sont bien souvent identifiés sans même recourir à un centre d’évaluation. Pour ces profils extrêmes, il s’agira de confirmer, voire de légitimer des choix pressentis.

Il en va tout autrement de la grande majorité des candidats, les « moyens » ceux pour lesquels le recours au dispositif d’évaluation confirmera bien qu’ils ont des forces mais aussi des faiblesses.

Le décideur final, n’aura alors plus qu’à se replonger dans la littérature traitant de l’effet pygmalion et de la réalisation des prédictions !  

1. Répertorier l’existant : comptabiliser les ressources actuelles et départs naturels
En exploitant les informations contenues dans le Système d’Informations RH, au besoin en échangeant avec le correspondant RH de la direction/secteur concerné, il faut affecter les effectifs par métiers et identifier les hypothèses de départs naturels.
 
2. Prévoir les évolutions : identifier les besoins prévisionnels à 2/3 ans
En questionnant les évolutions organisationnelles, techniques et économiques prévues pour la direction/le secteur étudié, le travail consiste à caractériser l’impact sur les ressources : les besoins prévisionnels pour les différents métiers sont-ils en croissance, stable ou en décroissance ? Ces grandes tendances s’apprécient pour un pas de temps de l’ordre de 2 à 3 ans. En complément de la réflexion sur les besoins quantitatifs estimés, la question de l’évolution possible du contenu des missions et activités sera traitée. L’évolution prévisible des missions peut ainsi être qualifiée de stable (missions inchangées), modérée, ou forte. La nature des évolutions fait l’objet d’un rapide commentaire.
 
3. Ajuster les ressources : identifier la nature des actions à conduire
L’existant répertorié (effectifs et départs naturels), les évolutions identifiées (quantitatives et qualitatives), il faut enfin raisonner en plan d’actions. Pour accompagner et prévenir les changements identifiés, sur quels leviers agir : le recrutement, la mobilité, la formation, etc.
 
Cet exercice de WorkForce Planning répond à un triple objectif :

• Proposer à la Direction un rapide « effet miroir » sur l’état de ses besoins, de ses ressources et de leur évolution possible
• Identifier et prioriser les actions RH à conduire au cours de l’année
• Collecter une information locale qui permettra de consolider au niveau de l’entreprise une vision d’ensemble des besoins/ressources à venir et anticiper ainsi des actions RH qui peuvent correspondre à un besoin global (campagne de recrutement, conception de formations, animation de revues de personnel …)

 
Le workforce planning, un nouveau souffle pour la GPEC ?
Le 18 janvier 2005, la GPEC a reçu une forme de consécration institutionnelle avec le volet « emploi » de la loi de programmation pour la cohésion sociale. Certains y voyaient l’assurance d’un regain d’intérêt pour les démarches prévisionnelles, puisqu’elles feraient désormais force de loi.
Quelques dix années après, on peut toutefois se demander si l’entrée de la GPEC dans le champ du droit, dans un pays où le jeu sur la règle est culturellement très ancré, n’a pas signé pas un peu plus sa coupure avec les démarches proprement organisationnelles, creusant d’autant le fossé qui sépare la "GPEC juridique" de la "GPEC gestionnaire". Le cimetière des dispositifs de GRH ne manque pas d'objets introduits à certaines époques par un législateur trop zélé.
Ainsi, avec la réouverture tous les 3 ans de la négociation, la GPEC a pu s’installer durablement dans la vie des entreprises mais souvent au risque de n’être qu’une coquille vide, un rituel dont on accompli les gestes, mais dont les effets – autres que symboliques – sont anodins. On peut raisonnablement douter de la pérennité des approches qui ne seraient pas investies d’intentions gestionnaires. En cela, la démarche de workforce planning est une invitation à se souvenir que dans "GPEC", il y a gestion !

Passer de l’analyse  à la gestion : le difficile changement d’échelle
On prête ce mot à Léonard de Vinci : « gérer c’est prévoir, ne pas prévoir c’est déjà gémir ». En gestion des ressources humaines, si gérer c’est prévoir, prévoir n’est pas gérer. L’exercice prévisionnel conduit avec la GPEC  produira au mieux des analyses, des orientations. Ce sera ensuite aux acteurs RH d’aller au-delà de ces analyses pour mettre en œuvre des actions d’ajustement des ressources via le recrutement, la gestion des carrières, la formation. Le schéma ci-dessous illustre le changement d’échelle et la complémentarité entre la « maille large » et le temps d’analyse de la GPEC et la « maille plus fine » et le temps d’action de la GRH.

Les analyses GPEC, conduites sur les mailles Famille et Métier,  s’inscrivent le plus souvent dans un horizon temporel de 3 ans. Ces analyses sont initiées, produites et exploitées par la Direction Générale et la Direction RH centrale ou “corporate”. L’unité de gestion y est « l’emploi » au sens de la situation de travail, des pré-requis de l’organisation.

Les actions de gestion RH ou de gestion des carrières, sont, elles, conduites sur les mailles Fonction et Poste et s’inscrivent dans un horizon temporel de l’ordre de l’année. Ces actions RH (recrutement, formation, mobilité) sont conduites par et pour les managers, les responsables RH et les salariés. L’unité de gestion est cette fois l’individu, au sens du salarié.

Passer de l’analyse prévisionnelle GPEC à la conduite d’actions de GRH implique donc un triple changement :

• Un changement d’horizon temporel avec le passage de 3 à 1 an

• Un changement acteurs/utilisateurs avec le passage du niveau direction générale, DRH centrale au niveau management de proximité, RH locale
• Un changement d’unité de gestion avec le passage de l’emploi à l’individu

Une analyse prévisionnelle n’aura d’utilité que si elle est suivie d’actions permettant de prévenir et d’anticiper les déséquilibres entre les besoins de l’entreprise à venir et les ressources actuelles de l’entreprise. C’est donc logiquement sur le champ de la mobilité, la formation et de la gestion des carrières que doit se poursuivre le travail initié par la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

Pourquoi cela ne marche pas simplement ?
Au-delà des difficultés techniques rencontrées au fur et à mesure du déroulé des étapes de la GPEC (voire nos billets précédents), trois grandes raisons permettent de comprendre pourquoi la gestion prévisionnelle reste un exercice difficile :              

• Analyser n’est pas gérer. L’aide à la décision ne fait pas l’action. L’image de la GPEC pâtit souvent d’un effet d’optique. On ne voit pas toujours toute la richesse de ce qu’elle donne (une aide à la décision), mais on lui reproche trop souvent ce qu’elle ne peut pas donner (de l’action). C’est en grande partie dû à une confusion méthodologique dans les niveaux d’instrumentation : entre les outils d’aide à la décision et les outils de gestion.  Entre les résultats d’une démarche de GPEC et les effets de processus, dans la mise en œuvre de la démarche.

• Segmenter, c’est différencier. Segmenter l’entreprise en métiers « critiques », hiérarchiser les besoins, c’est justifier l’existence de pratiques sociales différenciées. La rationalité gestionnaire débouche alors sur un problème culturel et politique. C’est une chose de savoir que tout le monde n’est pas égal devant l’emploi, c’en est une autre que d’assumer, en interne, des pratiques et des politiques RH différenciées, à l’initiative de l’entreprise.      

• La réalité résiste. Il convient de comprendre que si la prévision est nécessaire à la prévention, elle n’est jamais suffisante. Il faut pourtant en faire, malgré les démonstrations cruelles de la réalité sur les erreurs de prévisions (inévitables), les contradictions (largement irréductibles), l’insuffisance des moyens d’adaptation (nécessairement limités) de la GRH pour réduire les écarts et prévenir les difficultés d’emplois.
  

Identifier les écarts
Cette dernière étape de la GPEC présente de fait le plus gros de la valeur ajoutée en informations nouvelles. Quels seront les emplois qui vont perdurer, mais avec des variations de volume plus ou moins importantes, ceux qui vont disparaître, ceux qui vont se transformer qualitativement de manière radicale ou encore, les nouveaux emplois ? Où sont les réserves de compétences pour les métiers en croissance compte tenu des limites de recrutement ? Etc.

Le raisonnement métier par métier, famille par famille, est dans certains cas traité par des tableaux d’analyse prévisionnelle permettant de globaliser, de lire en transversal les évolutions.

C’est sur le terrain du qualitatif que le gros travail reste à faire, un travail à forte valeur ajoutée que la fonction RH peut et doit initier. Dans le cadre des hypothèses formulées, il reste à décliner et anticiper les conséquences des projections d’effectifs sur les contenus d’emplois, et sur un mode qualitatif cette fois.

Elaborer une politique de réduction des écarts
A ce point de la démarche, toutes les étapes précédentes étant supposées menées, suit alors la liste des moyens d’actions relevant de tous les domaines de la GRH qui, grâce à la GPEC, seraient mis en œuvre de manière plus efficace, plus cohérente avec la stratégie pour « réduire les écarts » :
•             le recrutement,
•             la mobilité et la gestion des carrières,
•             la formation,
•             les plans sociaux, ...

Cette phase existe encore trop souvent dans le monde du virtuel. Dans le monde réel, les pratiques montrent que c’est beaucoup moins simple. Dans les entreprises, il n’y a jamais un moment unique et privilégié pour élaborer les politiques d’ajustement entre les besoins et les ressources.

Le processus est continu du fait des négociations annuelles obligatoires et des rendez-vous réglementaires sur la formation par exemple, du fait des échéances de renégociation d’autres accords sociaux selon leurs rythmes propres, du fait d’évènements d’importance (restructurations, fusions…). C’est donc en permanence que les responsables RH, les managers et les dirigeants sont soumis à l’exigence de cohérence et d’optimisation des moyens d’adaptation des ressources à des besoins.

C’est bien là que se confirme l’intérêt des «observatoires des métiers». Conçus sur un mode paritaire, on peut n’y voir que des contreparties formelles d’accords et une manière de donner des gages de bonne volonté en faveur de la concertation. Intégrées à la définition des politiques, à la recherche d’optimisation des moyens d’adaptation en continu, ces instances sont un bon moyen de faire vivre la démarche de prévention au-delà des moments privilégiés d’analyse et d’anticipation.