Articuler GPEC et gestion des carrières, le difficile changement d'échelle.

Passer de l’analyse  à la gestion : le difficile changement d’échelle
On prête ce mot à Léonard de Vinci : « gérer c’est prévoir, ne pas prévoir c’est déjà gémir ». En gestion des ressources humaines, si gérer c’est prévoir, prévoir n’est pas gérer. L’exercice prévisionnel conduit avec la GPEC  produira au mieux des analyses, des orientations. Ce sera ensuite aux acteurs RH d’aller au-delà de ces analyses pour mettre en œuvre des actions d’ajustement des ressources via le recrutement, la gestion des carrières, la formation. Le schéma ci-dessous illustre le changement d’échelle et la complémentarité entre la « maille large » et le temps d’analyse de la GPEC et la « maille plus fine » et le temps d’action de la GRH.

Les analyses GPEC, conduites sur les mailles Famille et Métier,  s’inscrivent le plus souvent dans un horizon temporel de 3 ans. Ces analyses sont initiées, produites et exploitées par la Direction Générale et la Direction RH centrale ou “corporate”. L’unité de gestion y est « l’emploi » au sens de la situation de travail, des pré-requis de l’organisation.

Les actions de gestion RH ou de gestion des carrières, sont, elles, conduites sur les mailles Fonction et Poste et s’inscrivent dans un horizon temporel de l’ordre de l’année. Ces actions RH (recrutement, formation, mobilité) sont conduites par et pour les managers, les responsables RH et les salariés. L’unité de gestion est cette fois l’individu, au sens du salarié.

Passer de l’analyse prévisionnelle GPEC à la conduite d’actions de GRH implique donc un triple changement :

• Un changement d’horizon temporel avec le passage de 3 à 1 an

• Un changement acteurs/utilisateurs avec le passage du niveau direction générale, DRH centrale au niveau management de proximité, RH locale
• Un changement d’unité de gestion avec le passage de l’emploi à l’individu

Une analyse prévisionnelle n’aura d’utilité que si elle est suivie d’actions permettant de prévenir et d’anticiper les déséquilibres entre les besoins de l’entreprise à venir et les ressources actuelles de l’entreprise. C’est donc logiquement sur le champ de la mobilité, la formation et de la gestion des carrières que doit se poursuivre le travail initié par la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

Pourquoi cela ne marche pas simplement ?
Au-delà des difficultés techniques rencontrées au fur et à mesure du déroulé des étapes de la GPEC (voire nos billets précédents), trois grandes raisons permettent de comprendre pourquoi la gestion prévisionnelle reste un exercice difficile :              

• Analyser n’est pas gérer. L’aide à la décision ne fait pas l’action. L’image de la GPEC pâtit souvent d’un effet d’optique. On ne voit pas toujours toute la richesse de ce qu’elle donne (une aide à la décision), mais on lui reproche trop souvent ce qu’elle ne peut pas donner (de l’action). C’est en grande partie dû à une confusion méthodologique dans les niveaux d’instrumentation : entre les outils d’aide à la décision et les outils de gestion.  Entre les résultats d’une démarche de GPEC et les effets de processus, dans la mise en œuvre de la démarche.

• Segmenter, c’est différencier. Segmenter l’entreprise en métiers « critiques », hiérarchiser les besoins, c’est justifier l’existence de pratiques sociales différenciées. La rationalité gestionnaire débouche alors sur un problème culturel et politique. C’est une chose de savoir que tout le monde n’est pas égal devant l’emploi, c’en est une autre que d’assumer, en interne, des pratiques et des politiques RH différenciées, à l’initiative de l’entreprise.      

• La réalité résiste. Il convient de comprendre que si la prévision est nécessaire à la prévention, elle n’est jamais suffisante. Il faut pourtant en faire, malgré les démonstrations cruelles de la réalité sur les erreurs de prévisions (inévitables), les contradictions (largement irréductibles), l’insuffisance des moyens d’adaptation (nécessairement limités) de la GRH pour réduire les écarts et prévenir les difficultés d’emplois.