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La seconde des 3 étapes de la gpec : animer la réflexion prévisionnelle pour prévoir les évolutions

27/7/2015

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L’exercice de prévision est au cœur même de la spécificité de la GPEC. Si la prévision reste importante, c’est parce que les temps d’adaptation des ressources humaines sont nettement plus longs que celui de l’apparition des changements, qui se présentent souvent dans l’urgence.

Les phases d’analyse
Théoriciens comme praticiens, tout le monde, ou à peu près, est d’accord sur la démarche. Après avoir réalisé l’inventaire quantitatif et qualitatif (étape 1 de la GPEC « cartographier les métiers pour répertorier l'existant »), il reste donc à :

•        Projeter l’existant selon différentes hypothèses,
•        Analyser les facteurs d’évolution et élaborer des scénarios d’évolution,
•        Identifier les écarts entre les ressources actuelles et les besoins futurs,
•        Elaborer une politique d’adaptation pour réduire les écarts anticipés.

Les présentations classiques font souvent l’impasse sur l’éventualité d’un écart déjà existant entre les besoins actuels et les ressources d’aujourd’hui. Pour autant, il faut bien garder en mémoire que la mise en œuvre de toute GPEC constitue déjà, en soi, une épreuve critique et une source de mises en cause des politiques passées. Engager des managers sur une réflexion «prospective», alors même qu’ils souffrent d’une gestion au quotidien d’inadéquations récurrentes et pour lesquelles on ne connaît pas de solution accessible, est en soi un moment toujours délicat à passer…

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Analyser les facteurs d’évolution et élaborer des scénarii

Derrière l’évidence de l’énoncé, se cachent nombre de difficultés qui font que, dans la pratique, là encore, cette étape n’est que très rarement menée de manière systématique, rigoureuse, explicite et formelle.

Les rares entreprises (plutôt issues du secteur public) à formaliser cette analyse repèrent les facteurs d’évolution ; par exemple, la concurrence, les attentes des clients, les actionnaires, les technologies, les modes managériales et organisationnelles, les vagues d’informatisation, les comportements socioculturels des salariés, le cadre règlementaire, les contraintes budgétaires, financières et monétaires, les prix mondiaux des matières premières…

Comme ces facteurs restent trop nombreux, toujours incertains, on cherche alors à réduire la complexité par un raisonnement sur les probabilités d’occurrence. Les facteurs d’évolution sont alors classés en « certains », « probables » et même, « aléatoires ». Ceci fait, on peut encore les pondérer par une estimation de l’ampleur de l’impact prévisible. Les facteurs d’évolution peuvent ainsi être distribués sur un tableau suggérant, de lui-même, de concentrer l’analyse sur les facteurs à « impacts forts » et à « probabilité forte ».

Dans la pratique, l’expression des facteurs d’évolution n’est jamais de l’ordre de l’analyse froide et rationnelle mais toujours plus ou moins une expression tactique d’acteurs. Bref, ce que l’on peut savoir des facteurs d’évolution, c’est ce qui en est dit, mais on sait bien que ce qui en est dit n’est pas toute la réalité, mais seulement, ce qui peut et ce qui doit en être dit… 

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La première des 3 étapes de la GPEC : cartographier les métiers pour répertorier l'existant

16/7/2015

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A minima, la GPEC exige des entreprises qu’elles élaborent des cartes des métiers. De la simple liste d’intitulés de métiers à la représentation graphique élaborée, ces cartes sont conçues pour appréhender quantitativement, via des effectifs, une réalité qualitative : des regroupements de situations de travail «suffisamment proches ou similaires par les activités mises en œuvre».

Des cartes des métiers oui, mais pour quels usages ?  Classiquement, la finalité poursuivie était et reste la recherche d’un langage commun, d’une représentation partagée des métiers de l’entreprise ou de l’organisme.

Plus récemment, à cet objectif de communication s’est greffé et parfois même substitué un objectif de gestion : se doter d’une maille d’analyse permettant de renseigner le SIRH et ensuite de bâtir des tableaux de bord des ressources ou des besoins prévisionnels pour alimenter l’exercice prospectif.

Une carte des métiers pour un langage commun et une représentation partagée
Entreprises de taille modeste ou grands groupes, tous reconnaissent le poids des mots et surtout, le fait que ces mots évoquent nécessairement des réalités différentes selon que l’on s’adresse à des managers, des RH ou des salariés. A minima, une liste répertoriant les métiers de l’entreprise est incontournable.

Allant plus loin, certaines entreprises choisissent de représenter graphiquement la carte des métiers. Elles en font un outil de communication. Se pose alors nécessairement la question d’une communication «entre qui et qui ?». Pour reprendre une vieille distinction utile entre l’information (qui met en relation des personnes et des choses ou des évènements) et la communication (qui met en relation des personnes avec d’autres personnes), produire une cartographie couleur en affiche, comme support de lancement d’un dispositif d’orientation professionnelle, ne sera pas du même ordre que d’indiquer les emplois ouverts, par différence avec ceux qui sont condamnés, ou encore, de préciser les pré-requis d’accès à des postes existants dans une perspective de mobilité individuelle donnée.

Préférer une maille large et privilégier une démarche descendante

Préférer une « maille large »

En pratique, élaborer une cartographie ressemble au dessin d’un portrait robot. Il faut commencer par des choses très simples (l’individu est-il homme ou femme ?) avant de cerner par approximation successive les «détails» (chauve ou barbu ?), non pas pour leur précision photographique mais pour leur qualité de représentation. La volonté de bien faire conduit parfois à tenter «d’embrasser individuellement et totalement» toutes les situations qui intéressent (ou pourraient intéresser !) tous les niveaux qui utilisent (ou pourraient utiliser un jour !) cette représentation. On débouche alors à tout coup sur des listes excédant fréquemment 150 (jusqu’à plus de 300) métiers, certains d’entre eux pouvant ne compter que quelques titulaires (voire aucun !) lorsque d’autres en rassemblent plusieurs centaines.

Privilégier une démarche descendante


Définir des familles professionnelles, identifier des métiers reste un découpage éminemment politique. La carte n’est pas le terrain. Sa qualité n’est pas dans sa fidélité, ni dans sa précision, elle est dans son usage. Elle doit être commode, parlante sans indication supplémentaire. Elle doit offrir au premier coup d’œil ce qui est utile, et rien d’autre.

Pour des raisons qui n’ont même pas à être explicitées, si un comité de direction ne veut pas qu’apparaisse un niveau de technicien par exemple, les intitulés l’éviteront, les regroupements n’en tiendront pas compte. Si on souhaite faire apparaître les frontières organisationnelles de l’entreprise, des emplois relativement similaires d’une direction à l’autre devront au contraire être distingués. C’est l’utilisateur qui commande. Il n’y a pas une rationalité en soi qui s’impose. Il faut donc privilégier une démarche descendante, en partant de la représentation des dirigeants, quitte ensuite à affiner progressivement (et seulement si nécessaire) sur des mailles plus précises, susceptibles de parler mieux et de respecter des différences perçues à d’autres niveaux.

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L'importance du choix des mots en GPEC. s'entendre pour se comprendre

16/7/2015

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Les notions « d’emploi » et de « compétence » sont polysémiques
Depuis ces trente dernières années, toutes les entreprises ont fait, font et feront de la GPEC. Mais si le terme générique est le même « Gépéheucé », il revêt des significations bien différentes. Constituer un répertoire des emplois pour présenter les grands « métiers » de l’entreprise n’a, hormis les mots, pas grand chose en commun avec l’identification de référentiels de compétences qu’on utilise pour rémunérer des postes.

Qu’il s’agisse de métier, d’emploi, d’emploi-type, d’emploi-repère, de fonction, la sémantique est « glissante » d’une entreprise à l’autre. Ce n’est pas un problème en soi. Par contre, il convient de bien définir, pour chaque terme retenu par l’entreprise, sa finalité, son utilisation, et d’en proposer une illustration concrète. Voici une formulation de la rédaction d’un glossaire qui suffit souvent, à la fois dans les termes et la forme.

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La notion de métier continue à faire sens dans les entreprises qui mettent en œuvre des démarches de gestion prévisionnelle. Sans cette maille métier, on ne dispose pas des catégories de gestion adaptées pour dire quel est le besoin de l’entreprise (aujourd’hui et demain). L’agrégat métier est défini par les activités. Il permet d’approcher les compétences. Appréhender les besoins en termes d’activité et donc de compétences associées est la condition nécessaire pour les mettre en regard des ressources. Les hommes, en effet, peuvent être décrits dans les mêmes termes : leurs compétences. Le concept de compétence fournit ainsi l’unité de conversion entre les besoins et les ressources permettant l’analyse des écarts.
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