Workforce planning et GPEC
La démarche de Workforce Planning, littéralement "planification des forces de travail" est une variante de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, variante car conduite en dehors du champ du dialogue social, indépendamment de tout accord de GPEC. Cette "GPEC qui ne dit pas son nom", avance parfois même masquée : en atteste la démarche intitulée "VSEC" déployée dans une grande banque, VSEC étant l’acronyme de Vision Stratégique des Emplois et Compétences !
Piloté par la direction générale, le plus souvent (et fort heureusement) avec l’appui de la DRH, le workforce planning consiste à concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques et des plans d’actions RH… "visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines en termes d’effectifs et de compétences". Soit la définition de la GPEC, mais une fois encore, en dehors du champ du dialogue social.
Classiquement, une démarche de Workforce Planning se structure autour des trois grandes étapes de la GPEC : répertorier l’existant, prévoir les évolutions et ajuster les ressources. Techniquement, cette démarche peut s’incarner dans le tableau de bord ci-après.
La démarche de Workforce Planning, littéralement "planification des forces de travail" est une variante de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, variante car conduite en dehors du champ du dialogue social, indépendamment de tout accord de GPEC. Cette "GPEC qui ne dit pas son nom", avance parfois même masquée : en atteste la démarche intitulée "VSEC" déployée dans une grande banque, VSEC étant l’acronyme de Vision Stratégique des Emplois et Compétences !
Piloté par la direction générale, le plus souvent (et fort heureusement) avec l’appui de la DRH, le workforce planning consiste à concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques et des plans d’actions RH… "visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines en termes d’effectifs et de compétences". Soit la définition de la GPEC, mais une fois encore, en dehors du champ du dialogue social.
Classiquement, une démarche de Workforce Planning se structure autour des trois grandes étapes de la GPEC : répertorier l’existant, prévoir les évolutions et ajuster les ressources. Techniquement, cette démarche peut s’incarner dans le tableau de bord ci-après.
1. Répertorier l’existant : comptabiliser les ressources actuelles et départs naturels
En exploitant les informations contenues dans le Système d’Informations RH, au besoin en échangeant avec le correspondant RH de la direction/secteur concerné, il faut affecter les effectifs par métiers et identifier les hypothèses de départs naturels.
2. Prévoir les évolutions : identifier les besoins prévisionnels à 2/3 ans
En questionnant les évolutions organisationnelles, techniques et économiques prévues pour la direction/le secteur étudié, le travail consiste à caractériser l’impact sur les ressources : les besoins prévisionnels pour les différents métiers sont-ils en croissance, stable ou en décroissance ? Ces grandes tendances s’apprécient pour un pas de temps de l’ordre de 2 à 3 ans. En complément de la réflexion sur les besoins quantitatifs estimés, la question de l’évolution possible du contenu des missions et activités sera traitée. L’évolution prévisible des missions peut ainsi être qualifiée de stable (missions inchangées), modérée, ou forte. La nature des évolutions fait l’objet d’un rapide commentaire.
3. Ajuster les ressources : identifier la nature des actions à conduire
L’existant répertorié (effectifs et départs naturels), les évolutions identifiées (quantitatives et qualitatives), il faut enfin raisonner en plan d’actions. Pour accompagner et prévenir les changements identifiés, sur quels leviers agir : le recrutement, la mobilité, la formation, etc.
Cet exercice de WorkForce Planning répond à un triple objectif :
Le workforce planning, un nouveau souffle pour la GPEC ?
Le 18 janvier 2005, la GPEC a reçu une forme de consécration institutionnelle avec le volet « emploi » de la loi de programmation pour la cohésion sociale. Certains y voyaient l’assurance d’un regain d’intérêt pour les démarches prévisionnelles, puisqu’elles feraient désormais force de loi.
Quelques dix années après, on peut toutefois se demander si l’entrée de la GPEC dans le champ du droit, dans un pays où le jeu sur la règle est culturellement très ancré, n’a pas signé pas un peu plus sa coupure avec les démarches proprement organisationnelles, creusant d’autant le fossé qui sépare la "GPEC juridique" de la "GPEC gestionnaire". Le cimetière des dispositifs de GRH ne manque pas d'objets introduits à certaines époques par un législateur trop zélé.
Ainsi, avec la réouverture tous les 3 ans de la négociation, la GPEC a pu s’installer durablement dans la vie des entreprises mais souvent au risque de n’être qu’une coquille vide, un rituel dont on accompli les gestes, mais dont les effets – autres que symboliques – sont anodins. On peut raisonnablement douter de la pérennité des approches qui ne seraient pas investies d’intentions gestionnaires. En cela, la démarche de workforce planning est une invitation à se souvenir que dans "GPEC", il y a gestion !
En exploitant les informations contenues dans le Système d’Informations RH, au besoin en échangeant avec le correspondant RH de la direction/secteur concerné, il faut affecter les effectifs par métiers et identifier les hypothèses de départs naturels.
2. Prévoir les évolutions : identifier les besoins prévisionnels à 2/3 ans
En questionnant les évolutions organisationnelles, techniques et économiques prévues pour la direction/le secteur étudié, le travail consiste à caractériser l’impact sur les ressources : les besoins prévisionnels pour les différents métiers sont-ils en croissance, stable ou en décroissance ? Ces grandes tendances s’apprécient pour un pas de temps de l’ordre de 2 à 3 ans. En complément de la réflexion sur les besoins quantitatifs estimés, la question de l’évolution possible du contenu des missions et activités sera traitée. L’évolution prévisible des missions peut ainsi être qualifiée de stable (missions inchangées), modérée, ou forte. La nature des évolutions fait l’objet d’un rapide commentaire.
3. Ajuster les ressources : identifier la nature des actions à conduire
L’existant répertorié (effectifs et départs naturels), les évolutions identifiées (quantitatives et qualitatives), il faut enfin raisonner en plan d’actions. Pour accompagner et prévenir les changements identifiés, sur quels leviers agir : le recrutement, la mobilité, la formation, etc.
Cet exercice de WorkForce Planning répond à un triple objectif :
- Proposer à la Direction un rapide « effet miroir » sur l’état de ses besoins, de ses ressources et de leur évolution possible
- Identifier et prioriser les actions RH à conduire au cours de l’année
- Collecter une information locale qui permettra de consolider au niveau de l’entreprise une vision d’ensemble des besoins/ressources à venir et anticiper ainsi des actions RH qui peuvent correspondre à un besoin global (campagne de recrutement, conception de formations, animation de revues de personnel …)
Le workforce planning, un nouveau souffle pour la GPEC ?
Le 18 janvier 2005, la GPEC a reçu une forme de consécration institutionnelle avec le volet « emploi » de la loi de programmation pour la cohésion sociale. Certains y voyaient l’assurance d’un regain d’intérêt pour les démarches prévisionnelles, puisqu’elles feraient désormais force de loi.
Quelques dix années après, on peut toutefois se demander si l’entrée de la GPEC dans le champ du droit, dans un pays où le jeu sur la règle est culturellement très ancré, n’a pas signé pas un peu plus sa coupure avec les démarches proprement organisationnelles, creusant d’autant le fossé qui sépare la "GPEC juridique" de la "GPEC gestionnaire". Le cimetière des dispositifs de GRH ne manque pas d'objets introduits à certaines époques par un législateur trop zélé.
Ainsi, avec la réouverture tous les 3 ans de la négociation, la GPEC a pu s’installer durablement dans la vie des entreprises mais souvent au risque de n’être qu’une coquille vide, un rituel dont on accompli les gestes, mais dont les effets – autres que symboliques – sont anodins. On peut raisonnablement douter de la pérennité des approches qui ne seraient pas investies d’intentions gestionnaires. En cela, la démarche de workforce planning est une invitation à se souvenir que dans "GPEC", il y a gestion !
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