A minima, la GPEC exige des entreprises qu’elles élaborent des cartes des métiers. De la simple liste d’intitulés de métiers à la représentation graphique élaborée, ces cartes sont conçues pour appréhender quantitativement, via des effectifs, une réalité qualitative : des regroupements de situations de travail «suffisamment proches ou similaires par les activités mises en œuvre».
Des cartes des métiers oui, mais pour quels usages ? Classiquement, la finalité poursuivie était et reste la recherche d’un langage commun, d’une représentation partagée des métiers de l’entreprise ou de l’organisme.
Plus récemment, à cet objectif de communication s’est greffé et parfois même substitué un objectif de gestion : se doter d’une maille d’analyse permettant de renseigner le SIRH et ensuite de bâtir des tableaux de bord des ressources ou des besoins prévisionnels pour alimenter l’exercice prospectif.
Une carte des métiers pour un langage commun et une représentation partagée
Entreprises de taille modeste ou grands groupes, tous reconnaissent le poids des mots et surtout, le fait que ces mots évoquent nécessairement des réalités différentes selon que l’on s’adresse à des managers, des RH ou des salariés. A minima, une liste répertoriant les métiers de l’entreprise est incontournable.
Allant plus loin, certaines entreprises choisissent de représenter graphiquement la carte des métiers. Elles en font un outil de communication. Se pose alors nécessairement la question d’une communication «entre qui et qui ?». Pour reprendre une vieille distinction utile entre l’information (qui met en relation des personnes et des choses ou des évènements) et la communication (qui met en relation des personnes avec d’autres personnes), produire une cartographie couleur en affiche, comme support de lancement d’un dispositif d’orientation professionnelle, ne sera pas du même ordre que d’indiquer les emplois ouverts, par différence avec ceux qui sont condamnés, ou encore, de préciser les pré-requis d’accès à des postes existants dans une perspective de mobilité individuelle donnée.
Des cartes des métiers oui, mais pour quels usages ? Classiquement, la finalité poursuivie était et reste la recherche d’un langage commun, d’une représentation partagée des métiers de l’entreprise ou de l’organisme.
Plus récemment, à cet objectif de communication s’est greffé et parfois même substitué un objectif de gestion : se doter d’une maille d’analyse permettant de renseigner le SIRH et ensuite de bâtir des tableaux de bord des ressources ou des besoins prévisionnels pour alimenter l’exercice prospectif.
Une carte des métiers pour un langage commun et une représentation partagée
Entreprises de taille modeste ou grands groupes, tous reconnaissent le poids des mots et surtout, le fait que ces mots évoquent nécessairement des réalités différentes selon que l’on s’adresse à des managers, des RH ou des salariés. A minima, une liste répertoriant les métiers de l’entreprise est incontournable.
Allant plus loin, certaines entreprises choisissent de représenter graphiquement la carte des métiers. Elles en font un outil de communication. Se pose alors nécessairement la question d’une communication «entre qui et qui ?». Pour reprendre une vieille distinction utile entre l’information (qui met en relation des personnes et des choses ou des évènements) et la communication (qui met en relation des personnes avec d’autres personnes), produire une cartographie couleur en affiche, comme support de lancement d’un dispositif d’orientation professionnelle, ne sera pas du même ordre que d’indiquer les emplois ouverts, par différence avec ceux qui sont condamnés, ou encore, de préciser les pré-requis d’accès à des postes existants dans une perspective de mobilité individuelle donnée.
Préférer une maille large et privilégier une démarche descendante
Préférer une « maille large »
En pratique, élaborer une cartographie ressemble au dessin d’un portrait robot. Il faut commencer par des choses très simples (l’individu est-il homme ou femme ?) avant de cerner par approximation successive les «détails» (chauve ou barbu ?), non pas pour leur précision photographique mais pour leur qualité de représentation. La volonté de bien faire conduit parfois à tenter «d’embrasser individuellement et totalement» toutes les situations qui intéressent (ou pourraient intéresser !) tous les niveaux qui utilisent (ou pourraient utiliser un jour !) cette représentation. On débouche alors à tout coup sur des listes excédant fréquemment 150 (jusqu’à plus de 300) métiers, certains d’entre eux pouvant ne compter que quelques titulaires (voire aucun !) lorsque d’autres en rassemblent plusieurs centaines.
Privilégier une démarche descendante
Définir des familles professionnelles, identifier des métiers reste un découpage éminemment politique. La carte n’est pas le terrain. Sa qualité n’est pas dans sa fidélité, ni dans sa précision, elle est dans son usage. Elle doit être commode, parlante sans indication supplémentaire. Elle doit offrir au premier coup d’œil ce qui est utile, et rien d’autre.
Pour des raisons qui n’ont même pas à être explicitées, si un comité de direction ne veut pas qu’apparaisse un niveau de technicien par exemple, les intitulés l’éviteront, les regroupements n’en tiendront pas compte. Si on souhaite faire apparaître les frontières organisationnelles de l’entreprise, des emplois relativement similaires d’une direction à l’autre devront au contraire être distingués. C’est l’utilisateur qui commande. Il n’y a pas une rationalité en soi qui s’impose. Il faut donc privilégier une démarche descendante, en partant de la représentation des dirigeants, quitte ensuite à affiner progressivement (et seulement si nécessaire) sur des mailles plus précises, susceptibles de parler mieux et de respecter des différences perçues à d’autres niveaux.
Préférer une « maille large »
En pratique, élaborer une cartographie ressemble au dessin d’un portrait robot. Il faut commencer par des choses très simples (l’individu est-il homme ou femme ?) avant de cerner par approximation successive les «détails» (chauve ou barbu ?), non pas pour leur précision photographique mais pour leur qualité de représentation. La volonté de bien faire conduit parfois à tenter «d’embrasser individuellement et totalement» toutes les situations qui intéressent (ou pourraient intéresser !) tous les niveaux qui utilisent (ou pourraient utiliser un jour !) cette représentation. On débouche alors à tout coup sur des listes excédant fréquemment 150 (jusqu’à plus de 300) métiers, certains d’entre eux pouvant ne compter que quelques titulaires (voire aucun !) lorsque d’autres en rassemblent plusieurs centaines.
Privilégier une démarche descendante
Définir des familles professionnelles, identifier des métiers reste un découpage éminemment politique. La carte n’est pas le terrain. Sa qualité n’est pas dans sa fidélité, ni dans sa précision, elle est dans son usage. Elle doit être commode, parlante sans indication supplémentaire. Elle doit offrir au premier coup d’œil ce qui est utile, et rien d’autre.
Pour des raisons qui n’ont même pas à être explicitées, si un comité de direction ne veut pas qu’apparaisse un niveau de technicien par exemple, les intitulés l’éviteront, les regroupements n’en tiendront pas compte. Si on souhaite faire apparaître les frontières organisationnelles de l’entreprise, des emplois relativement similaires d’une direction à l’autre devront au contraire être distingués. C’est l’utilisateur qui commande. Il n’y a pas une rationalité en soi qui s’impose. Il faut donc privilégier une démarche descendante, en partant de la représentation des dirigeants, quitte ensuite à affiner progressivement (et seulement si nécessaire) sur des mailles plus précises, susceptibles de parler mieux et de respecter des différences perçues à d’autres niveaux.
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